Incentivos para equipos en la Oficina de Farmacia (II)

Si tomamos como axioma que la motivación es en sí un sistema de incentivación para las personas, solo falta que esa motivación esté basada en un sistema medible y justo.

Para evaluar a nuestros empleados debemos evitar a toda costa indicadores subjetivos, indicadores que alberguen la mínima duda en nuestros empleados de no haber sido obtenidos por un sistema justo e igual para todos. Eso quiere decir que solo pueden intervenir parámetros que puedan ser medidos con el mismo criterio para todas las personas del equipo.

Esto no es óbice para que debamos diferenciar entre los potenciales de cada empleado, así como también debemos ponderar su trabajo en función a las atribuciones que les tengamos encomendadas. Si hablásemos exclusivamente de ventas, parámetro que no debe ser ni mucho menos el único a considerar en un sistema de incentivos, esto es más fácil de entender. Para realizar estas correcciones nosotros tenemos en cuenta dos “efectos”:

Efecto “Súper empleado”:

Todos tenemos en la farmacia un empleado que destaca en ventas por encima de los demás, por lo que cuando le fijemos el objetivo, este debe estar por encima de la media, porque si no, este tipo de empleado canibaliza el resultado de sus compañeros. Para ello podríamos clasificar a cada empleado en función de sus ventas en “súper”, “bueno” o “normal” y fijarles un objetivo en función a lo que deberían vender para llegar al objetivo global de la farmacia según su tipo de empleado y no en función a sus ventas del año pasado. De esa manera todos los empleados de tipo “normal” por ejemplo, tendrían el mismo objetivo de ventas (o de atención a pacientes, o de tarjetas de fidelización, o de citas para servicios…)

Efecto “Mostrador”:

1394803414_motivacionIgualmente debemos considerar las tareas que les tenemos encomendadas a cada empleado y hacer una corrección sobre sus ventas. Para explicarme pongo un ejemplo demasiado simple pero instructivo. Si hay dos auxiliares en el mostrador y entran en la farmacia dos pacientes, lo que pasará es que cada auxiliar atenderá a un paciente. Pero sí un auxiliar se encuentra en ese momento recepcionando mercancía, lo que ocurrirá será que un paciente esperará, mientras el auxiliar que está en el mostrador atiende al primero. En el primer caso cada auxiliar habría atendido a un paciente mientras que en el segundo, un auxiliar atiende a dos pacientes y el otro a ninguno. Pues bien, para conseguir un sistema justo en el que cada empleado se ocupe de sus tareas sin estar preocupado de sus ventas, debe hacerse la corrección de la situación que hemos visto antes, sumándole a la persona que no está en el mostrador las ventas que hubiera hecho si hubiera estado y restándole al que estaba, las que no hubiera hecho si no hubiera estado solo. Es fácil si utilizamos una regla de tres que pondere las horas trabajadas y las horas que se ha estado en el mostrador.

Bien, con estas correcciones explicadas de la forma adecuada al equipo, se desvanecerá la preocupación por no estar en el mostrador y estar haciendo “otras cosas” o por pelearse por cada venta entre ellos y debería existir, la sensación de que el sistema es justo y objetivo.

Ya solo nos queda considerar cuales son los mejores indicadores para evaluar al equipo con el fin de conseguir “empleados completos” (no solo vendedores), teniendo en cuenta las diversas maneras de atender a nuestro paciente/cliente y e intentando maximizar la rentabilidad de cada relación con este. Pero esto lo dejo para la siguiente entrega.

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